Dans un contexte de transformations rapides, les directions innovation doivent concilier deux exigences souvent contradictoires : produire des résultats immédiats tout en portant une vision long terme capable d’anticiper ruptures technologiques, évolutions de marché et futures offres de l’entreprise. Cette double injonction, qui demande à la fois d’agir vite et de penser loin, renforce la complexité de leur rôle, pourtant essentiel. Cette difficulté est d’autant plus marquée que leur offre demeure parfois peu identifiée ou reconnue, ce qui limite la visibilité de leur contribution réelle.
Pourtant, mieux valorisées, les actions des équipes innovation peuvent devenir de véritables leviers de transformation de l’entreprise mais nécessitent l’adhésion du comité exécutif comme des métiers. C’est pour répondre à ce type d’enjeux à impact que le Club Paris&Co accompagne les grandes entreprises, ETI et acteurs institutionnels dans la structuration et la valorisation de leurs démarches de transformation, en s’appuyant notamment sur l’échange de bonnes pratiques entre pairs.
Dans ce cadre, le Club Paris&Co a réuni, le 30 septembre, un groupe de responsables innovation autour d’une question centrale : comment mieux valoriser l’offre de services des directions innovation auprès du comité exécutif et des métiers ? L’objectif : partager constats, méthodes et pistes d’action pour mieux mettre en valeur la richesse des missions de l’innovation, clarifier son offre et renforcer son impact réel comme perçu au sein des organisations
La perception du pôle innovation est souvent limitée à ses réalisations visibles : quelques projets emblématiques, des expérimentations ou des pilotes réussis. Pourtant, ces livrables ne reflètent qu’une partie de la valeur réellement créée, bien au-delà de leurs résultats immédiatement tangibles.
Acculturation des équipes, structuration de démarches d’innovation, coordination de parties prenantes, veille stratégique, exploration de nouveaux signaux de marché… autant d’activités essentielles mais discrètes qui constituent la base de l’iceberg, celle que l’on ne voit pas. Comme le met en évidence le Livre blanc de Bpifrance Le Hub sur la maturité des directions innovation, 61 % des directions innovation contribuent activement au partage des connaissances en interne, et 76 % déploient une communication régulière pour valoriser les projets, illustrant leur rôle de catalyseur au service des métiers.
Cette invisibilité partielle alimente parfois une incompréhension : les métiers comme la direction ne mesurent pas toujours l’ampleur et la nature du travail mené. Toujours selon ce Livre blanc, 59 % des directions innovation ne disposent pas d’indicateurs clairs pour mesurer leur impact, et seules 16 % estiment que leurs rôles et responsabilités sont clairement compris dans l’organisation. Résultat : l’innovation est jugée sur une fraction seulement de ses missions, ce qui fragilise sa reconnaissance interne et sa capacité à peser dans les décisions stratégiques.
Pour dépasser cette perception fragmentée, les directions innovation ont tout intérêt à structurer une approche plus explicite, plus démonstrative et plus connectée aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Cela suppose d’articuler trois leviers interdépendants : clarifier son rôle, prouver son impact et savoir le raconter.
Ces piliers ne fonctionnent pas isolément : chacun renforce la crédibilité des autres. Afin de structurer de manière claire et concrète l’offre de services de la direction innovation, les participants ont élaboré une matrice composée de cinq blocs clés, chacun représentant un pilier de la démarche.
Une direction innovation gagne en légitimité lorsqu’elle formalise clairement ce qu’elle apporte à l’organisation. Cela suppose de définir :
Loin d’être un simple exercice de cadrage, cette démarche conditionne la lisibilité et l’efficacité de l’action. Un mandat flou génère des attentes plurielles, parfois contradictoires entre besoins opérationnels immédiats et ambitions prospectives, au risque de fragiliser la fonction. À l’inverse, un rôle explicite permet de structurer les priorités, de créer des alliances avec les métiers et de positionner l’innovation comme un levier stratégique au service de la compétitivité et de la transformation de l’entreprise, plutôt que comme un espace expérimental périphérique.
Une fois le mandat défini, cela facilite la construction d’indicateurs pertinents et la mise en valeur cohérents des actions, essentiels pour démontrer à la fois l’impact immédiat et la contribution long terme de l’innovation.
Une fois son rôle clarifié, encore faut-il montrer ce que l’innovation produit réellement. Or, les directions innovation opèrent souvent des missions court terme (POC…) et des projets sur le long terme. Les évaluer uniquement à travers le succès ou l’échec d’un projet pilote revient à ignorer la part immatérielle de leur contribution. Il devient donc nécessaire d’adopter une approche d’évaluation plus globale, capable de rendre compte de la diversité et de la profondeur de leurs apports, en s’appuyant notamment sur :
Rendre visible l’invisible implique de sortir d’un schéma « comptable » basé uniquement sur des indicateurs de génération de chiffre d’affaires ou de gains réalisés, Les indicateurs doivent aussi illustrer la capacité de l’organisation à se transformer grâce aux actions de la direction innovation.
Même avec un mandat clair et des preuves solides, l’innovation ne peut être reconnue que si elle est visible, comprise et perçue comme utile, la communication devient alors un levier stratégique à part entière pour démontrer de façon tangible la contribution de l’innovation à la performance de l’entreprise. Cela implique d’adapter les messages, les formats et les canaux à chaque audience, en interne comme à l’externe.
La direction innovation s’appuie pour cela sur une diversité d’outils de communication à résonance interne et externe : posts LinkedIn, newsletters, événements dédiés, rapports d’activité, veille stratégique, labs.… Les formats et messages doivent s’adapter aux cibles (ex. communication synthétique pour le comité exécutif, opérationnelle pour les métiers).
L’animation d’un réseau interne d’innovateurs (ambassadeurs ou référents innovation au sein des business units) peut être l’une des clés pour embarquer et fédérer les métiers : faciliter le passage de relais aux métiers lors de l’industrialisation des projets expérimentaux, partager des pratiques et ancrer durablement l’innovation dans la culture de l’entreprise.
En rendant ses actions visibles, compréhensibles et relayées par un réseau engagé, la direction innovation renforce ainsi son positionnement, sa crédibilité et son impact, en interne comme à l’externe, au service de la performance et de la transformation des organisations.
